Bricolage, improvisation et tutti quanti…

Comme le disait Hubert Reeves, « pour explorer le champ des possibles, le bricolage est la méthode la plus efficace ». Mais qu’entend-on par bricolage ?
Laissez-moi tout d’abord vous raconter une histoire de bricolages et d’improvisations successives qui commence en 2012. À l’époque, à l’école de commerce HEC l’idée était venue de créer une formation au coaching d’organisations. Dans l’équipe pédagogique, l’initiative est accueillie avec intérêt par certains, curiosité pour d’autres, et perplexité pour la plupart. Car aucun d’entre nous n’était vraiment d’accord sur le terme de « coaching d’organisation ». Qu’importe, l’idée est lancée, le reste devra suivre. Et c’est là sur un coin de table que je discute avec l’un de mes collègues et lui dis : « Tu sais, dans un ancien métier j’ai été berger. J’ai vu des organisations vivantes s’organiser et se désorganiser – je parle des troupeaux de moutons, bien sûr. J’ai l’intuition qu’on peut former les participants à la dynamique des groupes en les mettant dans une situation où ils auraient à s’auto-organiser pour piloter un système fluide ». Mon idée était venue comme ça, spontanément, surgit sur l’instant d’un ailleurs et autrefois. Une intuition vient souvent d’une expérience passée qui se réinvite sur le moment comme le jaillissement d’un ballon surgit du fond de l’eau, un souvenir issu d’un matériau disponible, en stock là, quelque part dans une mémoire.

Mais restait à concrétiser l’idée.

Je me suis alors souvenu que j’avais été en contact avec la bergerie nationale de Rambouillet. « J’aurai besoin d’un petit troupeau de moutons et d’une salle de réunion. À qui puis-je en parler ? ». La standardiste me passe aussitôt le responsable de l’innovation de la bergerie. On se voit, le projet les séduit, on discute logistique et tarif. Tout n’est pas parfait, mais on bricole, on imagine ce qu’on pourrait faire avec les moyens du bord, avec les contraintes aussi. J’en parle à une amie psychologue, elle-même ancienne éleveuse. De nos échanges se dessine peu à peu une structure pédagogique : actions d’abord, verbalisation ensuite. À l’époque je ne connaissais pas les travaux de Karl Weick sur le sens making, mais ce que nous imaginions en 2012 avait déjà été théorisé par ce chercheur américain.

Puis vint le grand jour.

Je vous avoue que je ne savais pas très bien ce qui allait se passer. Mais quelque part en moi, j’avais confiance en mes partenaires pour que de cette journée émerge un sens pour chacun et un sens pour le collectif de la première promotion d’HEC Coaching d’Organisation. Au cours de la journée, j’ai beaucoup improvisé. Il fallait faire vite, imaginer dans l’instant, ajuster les consignes à donner aux participants. Le tout était guidé par ma longue expérience de la pédagogie, par la coopération avec l’animateur du groupe d’HEC qui avait une vision précise de ce qu’il attendait de cet atelier expérientiel, et par mon passé d’agronome.

Le débriefing du soir m’a surpris.

J’ai compris que je n’avais pas du tout saisi ce qu’il s’était passé profondément, en chacun des participants. Mais ce qui était sûr, c’est que ces expériences les avaient vraiment remués. Tous avaient trouvé un sens à cet exercice, bien qu’aucun n’ait trouvé le même que ses collègues. C’est ainsi que je me suis aperçu que le résultat du dispositif issu d’une suite d’innovations bricolées en intelligence de situation, avait produit un résultat bien supérieur à tout ce que j’avais imaginé. Les années suivantes, j’ai poursuivi dans la voie du bricolage et de l’amélioration continue. J’ai inventé, essayé, modifié, corrigé, recommencé, jeté…

Donner du sens aux actions

Ce n’est que vers 2018 que j’ai pu nommer ce qui se passait lors d’une journée de Sheep Coaching®, « un atelier expérientiel où des personnes vont prendre conscience de ce qu’il se passe entre eux et en eux, quand elles sont obligées de coopérer pour atteindre un objectif dans un environnement qui bouge tout le temps ». K. Weick en parle autrement. Il dit « donner du sens » aux actions. Cet universitaire américain, professeur de psychologie et professeur en sciences de l’organisation est mondialement connu pour ses travaux. L’objet de ses recherches porte sur l’élaboration du sens au sein des organisations, lesquelles se construisent dans l’interaction. La majorité de ses études porte plutôt sur l’analyse des petits groupes. Mais il intègre de multiples dimensions à travers ses concepts de sensemaking, d’enactment, de lien entre la pensée et l’action, etc. En 1949, un petit incendie est repéré par les gardes forestiers sur une zone aride de Mann Gulch dans les montagnes du Montana (USA). Des pompiers sont parachutés sur place pour éteindre ce feu de forêt. Sur quinze volontaires, seuls deux reviendront vivants. Ce terrible accident fut le départ d’une recherche universitaire menée par Weick qui chercha tout d’abord à reconstituer les faits, puis à les interpréter. Que s’était-il passé ? Pourquoi ce simple feu qui devait être circonscrit en quelques heures s’était transformé en catastrophe ?

Pas de modèles mentaux préétablis

Karl Weick fait preuve d’une grande ouverture d’esprit tout au long de ses recherches. Il postule qu’il ne sait pas, qu’il n’a pas de modèles mentaux préétablis pour interpréter ce qu’il s’est déroulé à Mann Gulch. Alors il essaye de comprendre ce qui peut se produire quand un groupe d’humains est soumis à une contrainte qu’il n’a jamais rencontrée, à une situation qui apparemment n’a aucun sens, et qu’il ne parvient pas à comprendre.

Au-delà du récit poignant (Le sens de l’action. Karl E. Weick. Vuibert 2003), l’auteur nous montre pas à pas comment se construit, mais aussi comment se déconstruit le « sens » chez les êtres humains. La lecture de son livre est passionnante. Il dit que dans le chaos, ou dans une moindre mesure, dans une situation inédite et urgente, les humains vont tenter mille essais et forcément commettre quelques erreurs. Weik appelle cela du « bricolage ». Loin d’être péjoratif, la notion de bricolage dans les tentatives d’un groupe humain devient la seule solution pour innover. Bricoler, c’est avoir l’intelligence d’utiliser tout ce qui est à sa portée là, sur l’instant, que ce soient des ressources matérielles comme savent si bien le faire les enfants, ou des ressources immatérielles comme des savoirs, des souvenirs, des savoir-faire. Car en l’absence de modèle, seule l’action pilote la transformation.

Dans les ateliers de Sheep Coaching® il en va de même.

Rares sont les personnes à avoir déjà conduit un troupeau de moutons. Quand bien même elles l’auraient déjà faite, recommencer avec des néophytes oblige à un grand nombre d’ajustements. Et ce sont précisément ces ajustements en temps réels qui relèvent du bricolage. Dépassés par les événements – une brebis s’écarte du troupeau ; le collègue est arrivé avec deux secondes de retard et n’a pas pu éviter aux animaux de prendre une mauvaise direction – chacun est obligé d’improviser en intelligence de situation. Comme pour les pompiers de Mann Gulch, mais heureusement sans risque pour les participants, les personnes doivent imaginer des actions auxquelles elles n’avaient pas pensé, auxquelles elles n’étaient pas préparées. Et c’est là qu’on voit se dessiner des personnalités capables d’improviser, d’oser – et donc d’accepter de se tromper. Des caractères se révèlent : un tel prend l’initiative, ordonne à un autre une action, bref montre un tempérament de leader.

Ce qui est frappant également, c’est comment ce simple exercice – conduire et orienter un troupeau de moutons entre deux piquets - révèle les profondeurs de nos patterns répétitifs d’actions, d’émotions, et de pensées. Comme le disait une participante, « J’ai plus appris sur le management en une journée avec ces brebis, qu’à travers toutes les formations que j’ai faite en management depuis vingt ans ».

Capacité d’improvisation des acteurs

Parce que ce type d’évolution au sein d’un système vivant opère de manière rapide et imprévue, la gestion des situations d’interactions repose sur la capacité d’improvisation des acteurs. Une telle capacité ne fait pas partie des talents que l’on attend habituellement du manager, ni de ses formations de base. Mais dans tous les cas où une forme organisationnelle se révèle inopérante, l’improvisation et le bricolage deviennent indispensables pour éviter la paralysie du système.

Comme quoi, ceux qui changent le mieux et s’adaptent le plus vite aux fluctuations de l’environnement, sont ceux qui osent essayer des actions non définies à l’avance, celles et ceux qui s’aventurent dans la « bricole ». Pas besoin d’être expert ni sachant, nul besoin d’avoir fait avant. Le mieux dans ces conditions d’improvisations forcées est d’être capable de commencer à faire de l’à peu près.

Comme le dit le proverbe : Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois.

François Vergonjeanne - Avril 2022